ZEAL beschikt sinds kort over een gecertificeerde Lead Auditor ISO 9001 (CQI/IRCA erkend) . De bijhorende intensieve opleiding, van DNV Business Assurance, verdiept zowel de inhoud van de norm als de professionele uitvoering van audits. De ISO 9001-norm vormt veel meer dan een certificeringskader. Zij biedt een fundament voor organisaties die hun managementsysteem effectief willen opzetten, onderhouden en voortdurend verbeteren. Procesbenadering, risicogericht denken en prest

Stel, je bent teamleider in het magazijn. De werkdag loopt op zijn eind. De laatste hand wordt gelegd aan het klaarzetten van de pallets gereed product die morgenvroeg worden opgehaald door de transporteur. Het ziet ernaar uit dat alles volgens plan gereed komt vandaag. Met nog een half uur te gaan, meldt een van je teamleden zich bij jou met de mededeling dat hij wat eerder weggaat, want dat hij met zijn hond naar de kapper moet. Wat doe je? a. Je reageert niet. b. Je gaat a

Uit het dagboek van een Operations Coach Intakes vind ik fantastisch. Ik ontmoet operationele leiders als mens en mag kennis maken met hun visie op leiderschap. Een aantal weken geleden maakte ik kennis met een nieuwe deelnemer aan ons programma ‘Leiderschap in Actie’. Zij is niet aan haar proefstuk toe. Voor diverse bedrijven heeft ze in haar carrière al mooie rollen vervuld, waarin ze leiding gaf aan kleinere en grotere uitvoerende teams. Een ondernemende dame die vooraf go

De R is in de maand. De periode van vallend blad, korte dagen en meer virusverspreiding, waarin ons lichaam en ons werkritme extra worden uitgedaagd. Ziekmelden via een app. Thuiswerken omdat je je niet helemaal fit voelt, met een kort berichtje. We zien het steeds vaker bij klantorganisaties. Wij geloven er niet in. De Arbobalans van TNO laat zien dat juist het eerste persoonlijke contact met de leidinggevende bepalend is. Het gesprek bij ziekmelding maakt vaak het verschil:

Leiderschap gaat over richting geven met de bedoeling dat deze richting gevolgd wordt. Gedragsverandering ontstaat pas wanneer aan drie psychologische basisvoorwaarden is voldaan (Deci & Ryan, 1985): Autonomie – ruimte ervaren om zelf keuzes te maken. Verbondenheid – weten dat je onderdeel bent van een groter geheel. Competentie – het vertrouwen hebben dat je de taak aankunt en kunt groeien. Wanneer leiders deze condities scheppen, ontstaat motivatie die van binnenuit gedrage

Het leidersdilemma: delegeren vraagt om een sterk middenveld In veel organisaties zien we hetzelfde spanningsveld terug. Topmanagers weten dat hun effectiviteit staat of valt met de mate waarin zij taken en verantwoordelijkheden delegeren. Toch blijft dit vaak achter, omdat de middenlaag onvoldoende sterk lijkt te staan om die verantwoordelijkheid daadwerkelijk te dragen. Dit noemen we bij ZEAL het leidersdilemma. De literatuur onderstreept dit. Mintzberg wees al op de crucia

Wat werkt in het ene directieteam, werkt niet zomaar in het andere.  Daarom ontwerpen wij onze workshops altijd op maat, in directe samenhang met de lopende projecten en doelstellingen van het team. Onlangs werkten we met het directieteam van een food productiebedrijf met meerdere vestigingen.  Samen onderzochten we de (onzichtbare) dynamieken in hun samenwerking en hoe die doorwerken in de dagelijkse sturing van de operatie. We werkten langs twee sporen: 1. Verbinding & bala

Generaties werken samen in dezelfde organisatie. Wel vaak op een andere golflengte. Waar ervaren krachten vertrouwen putten uit bestaande gewoontes, functies en werkwijzen, zoeken jongere collega’s juist ruimte voor invloed, intuïtie en betekenis.  Verschillen die geregeld tot misverstanden leiden, en tegelijk waardevol worden zodra ze zichtbaar worden. Met de workshop Generatiekijker onderzoeken we hoe meerdere werkelijkheden elkaar raken: van ingebakken dynamieken en patron

Deze keer sluiten bij een bestaande klant een aantal teamleiders in wording aan bij een traject dat al volop in beweging is.  De opdracht: ook zij nemen straks hun plek stevig in, pakken eigenaarschap en laten zichtbaar leiderschap zien in de dagelijkse operatie.  Samen met hun leidinggevende bepalen zij, onder onze begeleiding, wat effectief leiderschap betekent en welke groeigebieden daarbij horen. Ons programma richt zich op zes gebieden die in samenhang bepalend zijn voor

In organisaties met meerdere vestigingen zie ik het vaak gebeuren: een rigoureuze verandering wordt overal tegelijk uitgerold, alsof iedere locatie dezelfde uitgangspositie heeft. Onlangs hoorde ik een voorbeeld. Een volledig functiehuis werd voor de hele organisatie herzien. Voor sommige vestigingen was dat een noodzakelijke stap. Voor andere vestigingen voegde het nauwelijks iets toe. Toch moesten zij dezelfde beweging maken. Op papier klinkt dat logisch: één lijn, één stru

Systemische ondersteuning in een post-M&A-fase De overname was formeel afgerond. Structuren heringericht, functies opnieuw belegd. Op papier klopte het. In de praktijk bleef de samenwerking echter nogal stroef verlopen. De HR-manager benoemde toen als eerste dat besluiten genomen waren, maar niet werden gedragen. Dat teams zich afzijdig hielden. De nieuwe organisatie kwam niet tot leven. We zijn samen gaan kijken naar de onderliggende dynamiek. Niet alleen naar hoe alles zorg

In steeds meer organisaties – waaronder in de zorg – wordt gekozen voor zelforganiserende teams. De motivatie lijkt helder: meer autonomie, snellere besluitvorming, minder hiërarchie. Maar wat als deze formatwijziging niet het gevolg is van volwassenwording, maar van een onvermogen om leiderschap op een bepaalde plek werkbaar te positioneren? Wat op het eerste gezicht een praktische oplossing lijkt, verhult vaak een dieper probleem: de plek van de leider wordt in het systeem