Zelforganisatie als symptoom: wat het teamformat verhult over leiderschap

In steeds meer organisaties – waaronder in de zorg – wordt gekozen voor zelforganiserende teams. De motivatie lijkt helder: meer autonomie, snellere besluitvorming, minder hiërarchie.

Maar wat als deze formatwijziging niet het gevolg is van volwassenwording, maar van een onvermogen om leiderschap op een bepaalde plek werkbaar te positioneren?

Wat op het eerste gezicht een praktische oplossing lijkt, verhult vaak een dieper probleem: de plek van de leider wordt in het systeem structureel niet geaccepteerd.

Systemische analyse

Wat gebeurt er wanneer leiderschap niet kán worden ingenomen – en de organisatie vervolgens de structuur aanpast om dat onvermogen te maskeren?

1. Binding

In systemen waarin de onderlinge teambinding sterker is dan de binding met het grotere geheel, ontstaat er weerstand tegen leiderschap van buitenaf. Nieuwe leidinggevenden worden ervaren als indringers, niet als noodzakelijke ordening.

Het team wil het ‘samen oplossen’ – zolang niemand zich boven de groep positioneert.

2. Orde

In een gezond systeem is er een duidelijke plek voor leiderschap: iemand die richting geeft, eindverantwoordelijkheid draagt en besluiten neemt.

Wanneer die plek structureel onbezet blijft, of telkens opnieuw verlaten wordt, wijst dat op een verstoring in de ordening.

Oorzaken kunnen zijn:

• Eerdere leidinggevenden zijn beschadigd vertrokken; de rol draagt een beladen geschiedenis.

• Teamleden verwerpen impliciet iedere vorm van hiërarchie.

• De organisatie heeft onduidelijkheid gecreëerd over bevoegdheden, wat de positie onwerkbaar maakt.

Wat je dan ziet: er wordt gekozen voor rotatiesystemen, coördinatoren zonder mandaat, of gedeeld leiderschap dat niemand werkelijk draagt. Er lijkt iets geregeld, maar de ordening ontbreekt. Verantwoordelijkheid blijft zweven – of wordt onbewust doorgeschoven naar boven.

Een duurzame oplossing vraagt herijking:

• Benoem expliciet welke plek het leiderschap inneemt – en wat die plek inhoudt

• Breng aan het licht wat deze plek in de geschiedenis van het team of de organisatie beladen maakt

• Versterk de legitimiteit van leiderschap door bewuste positionering en structurering

3. Uitwisseling

In ieder systeem moet er balans zijn tussen geven en ontvangen. Waar leidinggevenden langdurig meer moeten geven dan ze ontvangen – in vertrouwen, mandaat, ondersteuning – ontstaat uitputting en frustratie.

De functie wordt zwaar, ondankbaar of onhoudbaar.

Tegelijk zie je in sommige teams een patroon waarin sturing wél verwacht wordt, maar niet wordt geaccepteerd. De leider moet wel verantwoordelijkheid nemen, maar mag niets begrenzen.

Dit leidt tot wederzijdse teleurstelling: de leider voelt zich overvraagd, het team voelt zich in de steek gelaten.

De kernvraag is dan niet: “Is dit de juiste persoon op deze plek?” Maar: “Wat vraagt dit systeem structureel van iemand die deze rol vervult?” En: “Is die uitwisseling houdbaar en eerlijk?”

Strategische implicatie

De overgang naar zelforganisatie is geen oplossing als de plek van leiderschap onbespreekbaar blijft. Dan verandert er uiterlijk veel, maar blijft het systeem innerlijk op slot.

De kernvraag luidt dan niet:

Hoe organiseren we het team anders? Maar: Waarom lukt het ons niet om deze leiderschapsrol duurzaam in te vullen – en wat vraagt dat van het systeem als geheel?

📌 Signalen en interventies

1. Signaal: Meerdere sollicitatierondes zonder succesvolle invulling van de functie → Interventie: Onderzoek de onderliggende dynamiek – welke functie krijgt geen plek? Welke geschiedenis drukt nog door?

2. Signaal: Leidinggevenden blijven kort of vallen uit bij een ogenschijnlijk overzichtelijke opdracht → Interventie: Analyseer de impliciete belasting van de rol. Welke onuitgesproken verwachtingen blokkeren gezond leiderschap?

3. Signaal: Het team spreekt enthousiast over zelforganisatie, maar er is stagnatie in besluitvorming en taakverdeling → Interventie: Onderzoek of zelforganisatie is ingevoerd als keuze, of als reactie op herhaalde mislukking van ordening

4. Signaal: Hoger management grijpt steeds in bij operationele zaken → Interventie: Herstel de ordening – wat hoort op welk niveau, en wie moet opnieuw gelegitimeerd worden om daar verantwoordelijkheid te nemen?

Deze vragen zijn niet alleen van belang bij reorganisaties of vacatureproblemen. Ze zijn relevant bij iedere herpositionering van teams, functies of leiderschap.

Want zolang de structuur wordt aangepast aan wat niet lukt, blijft de belemmering bestaan – in een nieuwe vorm.